1. 관리 조직 축소 기술 인력 우대
2. 전문가 위주 이사회 독립
3. 글로벌 관점서 보상 체계 개편
삼성전자 주가가 3개월 사이 30% 이상 하락해 비판의 목소리가 크다. 경영진에 대한 평가는 긴 호흡이 필요하다. 삼성전자 이재용 회장에 대한 평가는 일반주주 입장에서 주가 변화와 배당을 반영한 총주주수익률을 따지는 것이 합리적이다. 삼성전자 총주주수익률은 연 기준으로 지난 1년 -11%, 3년 -3%를 기록했다. 기술경쟁력 약화, 경영성과 저조, 미래 이익창출 능력에 대한 시장의 불신이 반영된 결과이다. 5년, 10년 수익률은 각각 연 +6%, +10%이다. 국제금융시장에서 비교되는 대만의 TSMC는 시총이 1310조 원으로 삼성전자의 3배가 넘는다. 불과 10년 전 TSMC 시총은 삼성전자의 절반 수준이었다. 초고속 성장하는 TSMC 총주주수익률이 지난 1년 +135%, 3년 +22%, 5년 +41%, 10년 +26%의 연 단위 성과를 달성했다. 이제 양사 격차가 너무 벌어져 삼성이 TSMC를 따라잡기가 어려워 보인다. 2020년 타계한 고(故) 이건희 선대회장이 관에서 깨어날 일이다.
패밀리 비즈니스는 일반주주에 대한 배려만 있다면 장점이 많은 사업 모델이다. 다만 전 세계적으로 1대, 2대를 거쳐 3대가 되면 경영성과 및 주가가 과거보다 못하다. 우리 속담에도 “부자는 3대를 못간다”라는 말이 있다. 국내를 대표하는 삼성, 현대차 모두 3세 경영이다. 이들 그룹뿐 아니라 대한민국 입장에서도 아주 중요한 시점이다.
삼성전자가 위기를 극복하기 위해선 기술경쟁력뿐 아니라 리더십, 조직문화, 평가보상, 이사회 등 거버넌스 전반에 걸친 혁신이 필요하다.
얼마 전 한국기업거버넌스포럼에서 다음과 같은 세 가지 제안을 한 적 있다. 창업 3세 시대에 바람직한 한국형 기업거버넌스 모델을 제시해주기 바란다.
4세 경영 포기를 선언한지 4년이 지났다. 이제 경영과 책임의 일치를 추구하는, 지배주주가 없는 애플, 마이크로소프트 같은 선진국형 전문경영인 경영체제로 전환을 준비할 시점이다.
먼저 사장급 이상 25명 중 36% 차지하는 비대한 관리 조직(사업지원T/F, 경영지원, 법무, 커뮤니케이션, Corporate relations 등)을 과감히 도려내라. 오로지 기술에 전념하고 엔지니어, 디자이너 등 기술인력을 우대하라.
이사회를 전문가 위주로 업그레이드하고 독립성을 보장하라. 100% 한국인으로 구성된 현 이사회는 위기에 직면할 때까지 과연 무슨 역할을 했는가. 사내이사를 축소하고 IT(AI, SW 등), 전략, 거버넌스 리더 등 외국인 중심으로 이사회를 재구성하라. 글로벌한 TSMC 이사회를 배워라. 삼성전자는 TSMC같이 미국에 주식을 상장해 자본시장에서 우물 안 개구리를 벗어나라.
보상체계를 글로벌 관점에서 개편하라. 삼성전자 핵심인력은 글로벌한 수요가 많다. 임직원, 주주 및 이사회 얼라인먼트(Alignment·정렬)가 핵심이다. 실리콘밸리에서 보편화된 RSU 같은 주식보상제도를 도입해 인재 이탈을 막아라.
이런 제안이 삼성을 다시 세계 초일류 기업으로 발전시키는 밑거름이 되길 바란다.
이남우 회장(한국기업거버넌스포럼·연세대 국제학대학원 객원교수)
원문링크 : (1) 삼성전자 미래를 위한 제안 셋 - 법률신문 (www.lawtimes.co.kr)
1. 관리 조직 축소 기술 인력 우대
2. 전문가 위주 이사회 독립
3. 글로벌 관점서 보상 체계 개편
삼성전자 주가가 3개월 사이 30% 이상 하락해 비판의 목소리가 크다. 경영진에 대한 평가는 긴 호흡이 필요하다. 삼성전자 이재용 회장에 대한 평가는 일반주주 입장에서 주가 변화와 배당을 반영한 총주주수익률을 따지는 것이 합리적이다. 삼성전자 총주주수익률은 연 기준으로 지난 1년 -11%, 3년 -3%를 기록했다. 기술경쟁력 약화, 경영성과 저조, 미래 이익창출 능력에 대한 시장의 불신이 반영된 결과이다. 5년, 10년 수익률은 각각 연 +6%, +10%이다. 국제금융시장에서 비교되는 대만의 TSMC는 시총이 1310조 원으로 삼성전자의 3배가 넘는다. 불과 10년 전 TSMC 시총은 삼성전자의 절반 수준이었다. 초고속 성장하는 TSMC 총주주수익률이 지난 1년 +135%, 3년 +22%, 5년 +41%, 10년 +26%의 연 단위 성과를 달성했다. 이제 양사 격차가 너무 벌어져 삼성이 TSMC를 따라잡기가 어려워 보인다. 2020년 타계한 고(故) 이건희 선대회장이 관에서 깨어날 일이다.
패밀리 비즈니스는 일반주주에 대한 배려만 있다면 장점이 많은 사업 모델이다. 다만 전 세계적으로 1대, 2대를 거쳐 3대가 되면 경영성과 및 주가가 과거보다 못하다. 우리 속담에도 “부자는 3대를 못간다”라는 말이 있다. 국내를 대표하는 삼성, 현대차 모두 3세 경영이다. 이들 그룹뿐 아니라 대한민국 입장에서도 아주 중요한 시점이다.
삼성전자가 위기를 극복하기 위해선 기술경쟁력뿐 아니라 리더십, 조직문화, 평가보상, 이사회 등 거버넌스 전반에 걸친 혁신이 필요하다.
얼마 전 한국기업거버넌스포럼에서 다음과 같은 세 가지 제안을 한 적 있다. 창업 3세 시대에 바람직한 한국형 기업거버넌스 모델을 제시해주기 바란다.
4세 경영 포기를 선언한지 4년이 지났다. 이제 경영과 책임의 일치를 추구하는, 지배주주가 없는 애플, 마이크로소프트 같은 선진국형 전문경영인 경영체제로 전환을 준비할 시점이다.
먼저 사장급 이상 25명 중 36% 차지하는 비대한 관리 조직(사업지원T/F, 경영지원, 법무, 커뮤니케이션, Corporate relations 등)을 과감히 도려내라. 오로지 기술에 전념하고 엔지니어, 디자이너 등 기술인력을 우대하라.
이사회를 전문가 위주로 업그레이드하고 독립성을 보장하라. 100% 한국인으로 구성된 현 이사회는 위기에 직면할 때까지 과연 무슨 역할을 했는가. 사내이사를 축소하고 IT(AI, SW 등), 전략, 거버넌스 리더 등 외국인 중심으로 이사회를 재구성하라. 글로벌한 TSMC 이사회를 배워라. 삼성전자는 TSMC같이 미국에 주식을 상장해 자본시장에서 우물 안 개구리를 벗어나라.
보상체계를 글로벌 관점에서 개편하라. 삼성전자 핵심인력은 글로벌한 수요가 많다. 임직원, 주주 및 이사회 얼라인먼트(Alignment·정렬)가 핵심이다. 실리콘밸리에서 보편화된 RSU 같은 주식보상제도를 도입해 인재 이탈을 막아라.
이런 제안이 삼성을 다시 세계 초일류 기업으로 발전시키는 밑거름이 되길 바란다.
이남우 회장(한국기업거버넌스포럼·연세대 국제학대학원 객원교수)
원문링크 : (1) 삼성전자 미래를 위한 제안 셋 - 법률신문 (www.lawtimes.co.kr)